Conduire des entretiens avec le personnel : occasions, déroulement et documentation

Pourquoi les entretiens avec le personnel sont importants dans la vie professionnelle suisse

Le « Baromètre suisse des relations humaines » observe depuis 20 ans l’ambiance, le climat et les pratiques de politique du personnel dans le monde professionnel suisse. L’édition 2024 constitue, depuis 2006, le treizième « rapport sur la pression et la température » décrivant la manière dont les employés vivent leur situation de travail. L’enquête a porté sur 2032 personnes actives occupées, sur la base du registre d’échantillonnage de l’Office fédéral de la statistique. Les éditeurs scientifiques sont Gudela Grote (EPF Zurich) et Bruno Staffelbach (Université de Lucerne).

Les résultats sont mitigés. Une grande majorité des personnes interrogées considèrent leur travail comme important et sensé ; cette perception gagne encore en importance après l’âge de 55 ans. Parallèlement, près de la moitié se sentent au moins partiellement aliénées – le travail apparaît comme un fardeau, les employés sont désillusionnés et prennent leurs distances vis-à-vis de leurs tâches et de leur environnement de travail. Près d’un quart s’ennuie au travail ; il y a dix ans, ils n’étaient que 12 %.

Il en découle pour les cadres une mission claire : l’échange avec les collaborateurs ne doit pas se limiter à l’exécution mécanique d’une liste de points à l’ordre du jour. Les entretiens permettent de mettre en lumière les questions de sens, la distanciation ainsi que la surcharge ou la sous-charge de travail. Sans échange régulier, ces signaux restent longtemps inaperçus – l’attachement se transforme en démission, et l’ennui en démission intérieure.

Résultats du Baromètre suisse des relations humaines 2024

Occasions pour les entretiens avec le personnel

Il convient de distinguer deux catégories. Les entretiens institutionnels ont lieu selon un rythme fixe, typiquement une fois par an sous forme d’entretien de bilan ou d’entretien annuel : faire le bilan, discuter de la collaboration et fixer les objectifs pour l’année à venir. Les entretiens ponctuels découlent du quotidien professionnel – par exemple, un entretien de feedback après un projet, un entretien de promotion ou de développement, une discussion lors d’une réorganisation, lors de l’assumption d’une nouvelle fonction ou en cas de charge de travail manifestement excessive.

Un séminaire de WEKA Business Media AG à Zurich permet de s’exercer à la structuration et à la conduite professionnelle des entretiens annuels et de feedback.

Outre les entretiens, de nombreuses entreprises utilisent des enquêtes écrites en complément. Dans une étude auprès d’entreprises suisses, 32 % des entreprises participantes (n = 249) ont indiqué interroger leurs collaborateurs chaque année.

Le cadre approprié dépend de l’objectif visé. L’entretien annuel se prête à une vue d’ensemble et à des accords à plus long terme. Pour un événement isolé, un retour concret ou une charge aiguë, un entretien rapide et plus court est plus efficace, car le lien avec le quotidien est encore frais. Celui qui reporte une préoccupation jusqu’au prochain entretien annuel perd en impact et en crédibilité.

Préparation : observations, objectifs et évaluation équitable

Une bonne préparation commence plusieurs semaines avant la date prévue. Il est utile de tenir à jour un recueil de notes : situations concrètes, tâches, résultats, retours des clientes et clients ainsi que des collègues, et propres observations. Cela permet de sélectionner deux ou trois axes prioritaires, plutôt que de tout aborder.

Il est essentiel de distinguer l’observation de l’évaluation. Est observable ce qui s’est réellement produit : dates, quantités, retours, comportement lors d’une réunion. L’évaluation – « fiable », « difficile » – en découle et doit être justifiée. Des objectifs d’entretien réalistes sont tout aussi importants : qu’est-ce qui doit être clarifié à la fin, quel accord doit être conclu ?

Utilisé correctement, l’entretien avec le personnel est l’un des instruments les plus puissants du travail de direction. Toutefois, il n’est crédible et efficace que si les points abordés ont un lien visible avec le quotidien professionnel et sont évalués de manière équitable et réaliste. Sinon, il devient pour les deux parties un exercice obligatoire fastidieux.

Ceux qui souhaitent se former à la préparation et à la conduite de ces entretiens trouveront en Suisse diverses offres, notamment le séminaire « Entretien avec le personnel » de WEKA Business Media AG à Zurich. Prix : CHF 940.00 hors TVA ; dates : 29.09.2026, 19.11.2026 et 16.02.2027.

Déroulement et conduite de l’entretien

Une structure éprouvée suit six étapes. Lors de l’introduction, l’objectif est énoncé et une atmosphère ouverte et calme est créée. Lors du bilan, les deux parties décrivent la période écoulée – les collaborateurs en premier, afin que leur point de vue ne soit pas limité par les indications du cadre. Viennent ensuite les retours : reconnaissance pour des prestations concrètes et indications tout aussi concrètes et justifiées concernant les domaines de développement.

La partie « Perspectives » aborde les tâches, la collaboration, les conditions de travail et les souhaits de développement. S’ensuivent les accords : qui fait quoi, pour quand, et comment la réalisation des objectifs sera-t-elle mesurée ? La conclusion résume oralement l’essentiel et précise comment et quand il sera fait suite aux points abordés.

L’attitude est déterminante. Celui qui souhaite diriger avec efficacité expose clairement et fermement son propre point de vue, tout en établissant un bon contact avec les collaborateurs. Les deux vont de pair : une position claire sans pression de justification, mais avec un intérêt authentique pour l’interlocuteur. Poser des questions, écouter et demander des précisions n’est pas une faiblesse, mais la condition préalable pour que les retours soient bien reçus.

Développement, motivation et fidélisation comme sujets d’entretien

Les attentes des jeunes collaborateurs envers les employeurs et la direction constituent un sujet d’entretien à part entière. L’Université de Saint-Gall examine dans ses « Gen Z Insights » les valeurs, les besoins et les priorités de la génération Z ; la base est une analyse de plus de 2'000 étudiant·e·s dans le HSG Gen Z Report 2025.

Un résultat central : pour le choix de l’employeur, le profil du poste ou le nom de l’entreprise ne sont pas les seuls critères pour les étudiant·e·s de l’USG – le développement de carrière, le style de direction, la culture et le sens influencent les employeurs qu’ils envisagent et la manière dont ils souhaitent façonner leur avenir professionnel.

L’USG ne travaille pas consciemment avec une image uniforme de la génération Z, mais avec sept personas, afin de rendre visibles les différentes valeurs, objectifs de carrière et attentes. L’une de ces proto-personas, le « Hans-Stefan Graduate », représente l’étudiant·e moyen·ne de l’USG ; les moteurs typiques sont les possibilités de développement, des tâches exigeantes, l’équité, la reconnaissance et un environnement de travail inspirant.

Pour l’entretien avec le personnel, cela signifie que le développement, le sens et la culture doivent figurer à l’ordre du jour, et pas seulement les tâches et les indicateurs clés de performance. Concrètement : s’informer des voies de formation continue et de carrière, transférer progressivement des responsabilités et clarifier ce que la personne vit comme sensé. La direction adaptée aux générations est également un sujet : selon la phase de vie, le contenu des discussions évolue, et les deux parties profitent lorsque les objectifs, les rôles et les perspectives sont régulièrement renégociés.

Aborder la santé et la charge de travail

La surcharge et le stress, mais aussi l’ennui et la distanciation, doivent être abordés lors de l’entretien. Les résultats du Baromètre RH 2024 concernant l’aliénation et l’ennui sont à prendre au sérieux : une charge durable et une sous-charge persistante mettent autant en danger la santé que l’attachement à l’entreprise.

En Suisse, la protection de la santé sur le lieu de travail est ancrée dans la loi. La Loi sur le travail (LTr) protège les travailleurs contre les atteintes à la santé, prévient les dangers pour la santé et les maladies professionnelles, et réglemente les temps de travail et de repos. Elle impose certaines obligations tant aux employeurs qu’aux employés.

La Loi sur l’assurance-accidents (LAA) oblige les employeurs à prévenir les accidents professionnels et les maladies professionnelles. Ils doivent prendre toutes les mesures nécessaires selon l’expérience, applicables selon l’état de la technique et appropriées aux circonstances données.

Les bases légales incluent notamment la Loi sur le travail, la Loi fédérale sur l’assurance-accidents et le Code des obligations ; le non-respect peut entraîner des sanctions et des amendes. Les directives de la CFST concrétisent les exigences minimales, et la Suva soutient les entreprises dans leur mise en œuvre.

La surveillance cantonale est présente : l’Inspection du travail du canton de Zurich visite environ 2'300 entreprises par an et met l’accent sur la sécurité au travail et la protection de la santé. Sont contrôlés l’organisation de la sécurité, la tournée dans les zones de travail ainsi que des thèmes tels que l’ergonomie, les substances dangereuses et la protection contre les chutes.

Lors de l’entretien, des mesures concrètes peuvent en être déduites : aménagement ergonomique du poste de travail, programmes de gestion du stress, adaptation des horaires de travail, clarification des priorités ou un allègement temporaire. Des conditions de travail favorables à la santé ne sont pas seulement une obligation, mais aussi un facteur de motivation et de productivité – un sujet d’entretien légitime et factuel, qui ne doit pas être suspecté de relever uniquement de la sollicitude ou du contrôle.

Bases légales de la protection du travail en Suisse

Documentation et suivi

Les accords devraient être consignés par écrit – brièvement, de manière compréhensible et traçable même plusieurs mois plus tard. Une structure simple a fait ses preuves : thème, situation initiale, accord, responsabilité et délai. Celui qui note les résultats directement pendant l’entretien s’assure que les deux parties ont la même compréhension ; un procès-verbal rédigé uniquement a posteriori est sujet aux malentendus.

La documentation est un outil de travail, pas un moyen de contrôle. Elle sert à l’engagement : elle rappelle les promesses, rend visibles les états intermédiaires et facilite les questions ultérieures. Présentée comme moyen de preuve ou de pression, elle perd son effet – et endommage la confiance bâtie lors de l’entretien.

Le suivi comprend des dates fixes de vérification. De brefs entretiens intermédiaires, au moins un rendez-vous au milieu de la période, empêchent que les accords ne tombent dans l’oubli du quotidien. Il est également judicieux que le cadre prenne une courte note personnelle sur le déroulement de l’entretien : quelle était l’ambiance, quels sujets n’ont été qu’évoqués, que faut-il approfondir la prochaine fois ? De telles notes facilitent la préparation suivante et montrent aux collaborateurs que leurs préoccupations ont une suite.