Préparer un entretien de feedback : déroulement et conduite

Qu’est-ce qu’un entretien de feedback – et pourquoi la préparation est décisive

Pour le psychologue Werner Stangl, le feedback est un retour concret et proche du comportement concernant les forces et les faiblesses d’une personne. L’impact est déterminant : en expliquant comment un comportement est perçu de l’extérieur, la personne qui reçoit le feedback peut mieux évaluer les conséquences de ses actes et les modifier. Le feedback reflète le comportement actuel et son effet sur autrui – pas le caractère ou la personne dans sa globalité.

Le guide de zukunft.zuerich sur les entretiens de feedback durant la formation définit l’entretien de feedback comme un retour concret et constructif d’une personne sur le comportement ou les performances d’une autre. Il inclut des retours négatifs comme positifs, met en lumière les forces et le potentiel d’amélioration, et contribue au développement professionnel.

Les chiffres illustrent le besoin : selon une étude menée par Amadeus Fire et l’Université Friedrich-Alexander, 94 % des personnes interrogées considèrent généralement les entretiens de feedback avec leurs supérieurs comme utiles. Le bénéfice reste souvent moindre : une étude Talentsoft de 2020 a révélé que 49 % des collaborateurs ne tirent aucun résultat concret de leurs entretiens de feedback. Workwise attribue cela principalement à un manque de préparation de la part des responsables.

Workwise souligne également qu’un entretien de feedback n’est pas à sens unique. Les collaborateurs peuvent aussi en orienter le cours. Sans préparation, l’échange reste superficiel – et n’apporte rien à aucune des deux parties.

Préparation en tant que collaborateur ou collaboratrice : auto-évaluation et exemples concrets

La première étape consiste en une auto-évaluation écrite : quelles tâches ai-je bien menées durant la période considérée, où ai-je rencontré des limites, quels retours ai-je déjà reçus de collègues, clients ou partenaires de projet ? Pour chaque force et chaque domaine de développement, il convient de noter au moins une situation concrète, plutôt que de s’en tenir à des appréciations générales.

Pour formuler ses propres sujets de préoccupation, angestellte.ch recommande de bien réfléchir à ce que l’on souhaite dire et de s’exprimer de manière précise, compréhensible, concrète et en utilisant des messages « je ». Ainsi, une demande ne sera pas perçue comme une plainte ou une généralisation : « J’ai demandé trois fois des informations dans le projet X sans obtenir de réponse » est vérifiable, contrairement à « la communication est mauvaise ».

À titre de suggestion générale, non issue d’une source spécifique, on peut noter pour chaque sujet les points clés suivants : le contexte (ce qui s’est passé et quand), son propre comportement ou ses propres performances, l’effet sur soi-même ou sur les autres, ainsi qu’une attente pour l’avenir. Cela inclut également des questions adressées au supérieur hiérarchique – par exemple sur les priorités, les attentes, les étapes de développement ou le soutien nécessaire. zukunft.zuerich recommande explicitement aux responsables de solliciter activement cette auto-évaluation et d’encourager l’auto-réflexion ; celui qui arrive avec une auto-évaluation préparée tire profit de cette démarche.

Préparation en tant que responsable : clarifier le rendez-vous, le lieu et les objectifs

zukunft.zuerich distingue, lors de la préparation, les aspects organisationnels des aspects de fond. Sur le plan organisationnel : garantir un espace pour un entretien en tête-à-tête ; informer la personne en formation du lieu, de la date et des objectifs ; communiquer d’éventuelles tâches de préparation. Celui qui communique ces trois points à l’avance évite que l’entretien ne prenne l’autre partie au dépourvu.

L’organisation comprend aussi la planification des rendez-vous au-delà de l’entretien individuel : zukunft.zuerich recommande de mener régulièrement et consciemment des entretiens et de planifier les dates.

Sur le fond, l’entretien doit être structuré à l’avance selon les indications de zukunft.zuerich. Cela implique : déterminer quels exemples apporter, à quel moment solliciter l’auto-évaluation et quelles prochaines étapes proposer.

Une tâche de préparation confiée aux collaborateurs doit désigner concrètement ce qui doit être préparé et pour quand – par exemple une auto-évaluation écrite concernant les objectifs convenus.

Le déroulement : de l’introduction à l’échange, puis à l’accord

zukunft.zuerich recommande de communiquer les objectifs de l’entretien dès le début, de solliciter activement l’auto-évaluation de la personne en formation et de fournir des retours sous forme de messages « je », étayés par des exemples concrets.

Durant le dialogue, on clarifie les questions de compréhension, on complète les exemples et on nomme les perceptions différentes sans chercher à les uniformiser. La conclusion comprend les prochaines étapes communes : quels comportements maintenir, quels comportements modifier, quel soutien est nécessaire et quand se revoir.

La structure est définie avant l’entretien. zukunft.zuerich cite explicitement cet élément comme une étape de préparation ; pendant l’entretien, il convient d’encourager spécifiquement l’auto-réflexion de la personne concernée.

Conduite de l’entretien : messages « je », exemples et écoute active

Le portail spécialisé suisse WEKA résume les règles centrales du feedback en cinq points. Parmi celles-ci : choisir le moment et le lieu idéaux ; utiliser des messages « je » clairs et éviter les généralisations ; étayer ses affirmations par des exemples concrets. De même : écouter activement, préserver la dignité de l’interlocuteur et utiliser le modèle de la communication non violente pour structurer l’échange.

Le moment et le lieu ne sont pas anodins : un entretien juste après un conflit ou dans une zone de passage rend difficile l’usage d’exemples et l’écoute. Selon zukunft.zuerich, une pièce au calme, où les deux parties peuvent s’exprimer ouvertement, fait partie de la préparation organisationnelle.

Les généralisations telles que « toujours » ou « jamais » sont contestables et suscitent la défense. Des exemples concrets recentrent la discussion sur des comportements observables. Selon la définition de Werner Stangl, l’explication clarificatrice de l’effet extérieur d’un comportement aide la personne qui reçoit le feedback à mieux évaluer les conséquences – et à adapter son comportement si nécessaire.

Écoute active et communication respectueuse vont de pair : zukunft.zuerich recommande de prendre l’interlocuteur au sérieux et de communiquer avec estime. Celui qui interrompt pendant l’auto-évaluation ou contredit immédiatement ne découvre pas comment l’autre perçoit la situation – et perd la base nécessaire à un accord durable.

La communication non violente comme cadre pour un feedback critique

WEKA qualifie la communication non violente de cadre éprouvé permettant de distinguer clairement les observations, les sentiments et les besoins, et d’éviter les malentendus. Son utilité réside précisément, lors de retours délicats, dans le fait qu’une observation n’est pas confondue avec une évaluation de la personne.

Le modèle fonctionne en quatre étapes : observation, sentiment, besoin, demande. L’observation décrit ce qui était réellement perceptible ; le sentiment nomme sa propre réaction ; le besoin rend visible ce qui se cache derrière ; la demande formule une attente concrète et réalisable pour l’avenir. WEKA souligne que la séparation nette de ces éléments permet une approche structurée.

Dans le déroulement de l’entretien, le modèle intervient au moment où l’on apporte son propre retour – après avoir sollicité l’auto-évaluation et avant de convenir des prochaines étapes. Pour les responsables, c’est un cadre de formulation récurrent, qui peut être préparé : l’observation et la demande peuvent être formulées par écrit à l’avance, tandis que le sentiment et le besoin sont exprimés honnêtement durant l’entretien.

Accepter un feedback critique et éviter les erreurs typiques

Pour la personne qui reçoit le feedback, l’essentiel réside dans les suites données au retour. Selon la définition de Werner Stangl, l’explication clarificatrice de l’effet extérieur de son propre comportement constitue la base pour évaluer les conséquences. Celui qui écoute d’abord, demande des exemples concrets et n’explique ou ne complète qu’ensuite obtient plus d’informations exploitables que celui qui se justifie immédiatement. zukunft.zuerich souligne qu’il faut prendre l’interlocuteur au sérieux – dans les deux sens.

Sources d’erreurs fréquentes : manque de préparation du côté du responsable, objectifs flous, absence d’exemples concrets, généralisations et une conduite d’entretien qui ne prend pas l’interlocuteur au sérieux.

Check-list pour les collaborateurs : préparer par écrit son auto-évaluation ; noter une situation concrète pour chaque force et chaque domaine de développement ; formuler ses propres sujets de préoccupation de manière précise, compréhensible, concrète et en messages « je » ; apporter des questions sur les attentes, les priorités et le soutien ; noter les prochaines étapes convenues après l’entretien.

Check-list pour les responsables : garantir la salle et le rendez-vous ; communiquer à l’avance la date, le lieu et les objectifs ; désigner concrètement les tâches de préparation. Structurer l’entretien à l’avance et communiquer les objectifs dès le début. Solliciter activement l’auto-évaluation et encourager l’auto-réflexion. Donner un retour en messages « je » avec des exemples concrets, communiquer avec estime et prendre l’interlocuteur au sérieux ; conclure avec des prochaines étapes consignées par écrit.