Condurre colloqui con i collaboratori: occasioni, svolgimento e documentazione

Perché i colloqui con i collaboratori sono importanti nella quotidianità lavorativa svizzera

Il «Barometro svizzero delle risorse umane» traccia da 20 anni l’umore, il clima e le pratiche di politica del personale nel mondo del lavoro svizzero. L’edizione 2024 rappresenta, dal 2006, la tredicesima «relazione sulla pressione e la temperatura» riguardo al modo in cui i dipendenti vivono la propria situazione lavorativa. Sono stati intervistati 2032 occupati sulla base del registro campionario dell’Ufficio federale di statistica. Gli editori sono Gudela Grote (Politecnico federale di Zurigo ETH) e Bruno Staffelbach (Università di Lucerna).

I risultati sono contrastanti. La maggior parte dei dipendenti considera il lavoro importante e significativo; a partire dai 55 anni acquista ancora più rilevanza. Allo stesso tempo, quasi la metà si sente almeno parzialmente alienata: il lavoro appare come un fardello, i dipendenti sono disillusi e prendono le distanze dall’attività e dall’ambiente lavorativo. Quasi un quarto si annoia sul lavoro; dieci anni fa era solo il 12 per cento.

Ne deriva un chiaro mandato per i quadri dirigenti: lo scambio con i collaboratori non deve limitarsi allo sbrigamento di una lista di punti all’ordine del giorno. I colloqui rendono visibili le questioni di senso, il distacco e il sovraccarico o il sottocarico. Senza uno scambio regolare, questi segnali rimangono a lungo inosservati – dall’affiliazione si passa alle dimissioni, dalla noia alle dimissioni interiori.

Risultati del Barometro svizzero delle risorse umane 2024

Occasioni per i colloqui con i collaboratori

Si distinguono due categorie. I colloqui istituzionali avvengono a ritmo fisso, tipicamente una volta all’anno come colloquio di bilancio o colloquio annuale: tirare le somme, discutere la collaborazione, fissare gli obiettivi per l’anno successivo. I colloqui legati a occasioni specifiche scaturiscono dalla quotidianità lavorativa – ad esempio un colloquio di feedback dopo un progetto, un colloquio di promozione o sviluppo, un colloquio in caso di riorganizzazione, di nuova funzione o di evidente carico di stress.

Un seminario di WEKA Business Media AG a Zurigo esercita la struttura strutturata e la conduzione professionale di colloqui annuali e di feedback.

Oltre ai colloqui, molte aziende utilizzano sondaggi scritti come integrazione. In un’indagine tra le imprese svizzere, il 32 per cento delle aziende partecipanti (n = 249) ha dichiarato di interrogare annualmente i dipendenti.

La cornice adeguata dipende dall’obiettivo. Il colloquio annuale è adatto per una panoramica generale e accordi a lungo termine. Per un singolo evento, un riscontro concreto o un carico acuto, un colloquio tempestivo e più breve funziona meglio, poiché il legame con la quotidianità è fresco. Chi accumula un tema fino al prossimo colloquio annuale perde efficacia e credibilità.

Preparazione: osservazioni, obiettivi e valutazione equa

Una buona preparazione inizia settimane prima dell’appuntamento. È utile una raccolta di note tenuta costantemente: situazioni concrete, compiti, risultati, feedback di clienti e colleghi nonché osservazioni personali. Da ciò si possono selezionare due o tre punti focali, invece di affrontare tutto.

Centrale è la separazione tra osservazione e valutazione. Osservabile è ciò che è effettivamente accaduto: scadenze, quantità, feedback, comportamento durante una riunione. La valutazione – «affidabile», «difficile» – ne consegue e deve essere motivata. Altrettanto importanti sono obiettivi di colloquio realistici: cosa deve essere chiarito alla fine, quale accordo deve essere stabilito?

Se utilizzato correttamente, un colloquio con i collaboratori è uno degli strumenti più potenti del lavoro dirigenziale. Tuttavia, è credibile ed efficace solo se i punti affrontati hanno un riferimento visibile alla quotidianità lavorativa e vengono valutati in modo equo e realistico. Altrimenti, diventa per entrambe le parti una fastidiosa esercitazione d’obbligo.

Chi desidera formarsi ulteriormente sulla preparazione e la conduzione trova in Svizzera varie offerte, ad esempio il seminario «Colloquio con i collaboratori» di WEKA Business Media AG a Zurigo. Prezzo: CHF 940.00 più IVA; date: 29.09.2026, 19.11.2026 e 16.02.2027.

Svolgimento e conduzione del colloquio

Una struttura collaudata segue sei passaggi. Nell’introduzione si enuncia lo scopo e si crea un’atmosfera aperta e tranquilla. Nella retrospettiva, entrambe le parti descrivono il periodo trascorso – prima i collaboratori, affinché la loro prospettiva non venga ristretta dalle indicazioni del superiore. Seguono i feedback: riconoscimento per prestazioni concrete e indicazioni altrettanto concrete e motivate sui campi di sviluppo.

Nella parte dedicata alle prospettive si discutono compiti, collaborazione, condizioni di lavoro e desideri di sviluppo. Seguono gli accordi: chi fa cosa entro quando e come si misura il raggiungimento degli obiettivi? La conclusione riassume oralmente l’essenziale e chiarisce come e quando si richiederanno aggiornamenti.

Decisivo è l’atteggiamento. Chi vuole guidare in modo efficace motiva chiaramente e con determinazione la propria visione, stabilendo al contempo un buon contatto con i collaboratori. Entrambi gli aspetti vanno di pari passo: una posizione chiara senza pressione di giustificazione, ma con genuino interesse per l’interlocutore. Porre domande, ascoltare e richiedere chiarimenti non sono segni di debolezza, ma il presupposto affinché i feedback vengano recepiti.

Sviluppo, motivazione e fidelizzazione come temi del colloquio

Le aspettative dei collaboratori più giovani nei confronti dei datori di lavoro e della direzione costituiscono un tema di colloquio a sé stante. L’Università di San Gallo esamina nei suoi «Gen Z Insights» valori, bisogni e priorità della Generazione Z; la base è un’analisi di oltre 2'000 studenti nel Rapporto HSG Gen Z 2025.

Un risultato centrale: nella scelta del datore di lavoro, per gli studenti HSG non contano solo il profilo del posto o il nome dell’azienda – lo sviluppo di carriera, la leadership, la cultura e il senso influenzano quali datori di lavoro prendono in considerazione e come desiderano plasmare il proprio futuro professionale.

L’HSG non lavora consapevolmente con un’immagine uniforme della Generazione Z, ma con sette personas, per rendere visibili diversi valori, obiettivi di carriera e aspettative. Una di queste proto-personas, il «laureato Hans-Stefan», rappresenta lo studente medio HSG; i driver tipici sono le possibilità di sviluppo, compiti impegnativi, equità, apprezzamento e un ambiente di lavoro ispiratore.

Per il colloquio con i collaboratori questo significa: sviluppo, senso e cultura devono figurare all’ordine del giorno, non solo compiti e indicatori chiave. Concretamente: informarsi sui percorsi di formazione continua e di carriera, trasferire gradualmente responsabilità e chiarire cosa la persona percepisce come significativo. Anche la leadership adeguata alle generazioni è un tema: a seconda della fase di vita, i contenuti del colloquio cambiano ed entrambe le parti traggono vantaggio se obiettivi, ruoli e prospettive vengono rinegoziati regolarmente.

Affrontare la salute e il carico di lavoro

Sovraccarico e stress, ma anche noia e distacco, devono essere affrontati nel colloquio. I risultati del Barometro HR 2024 sull’alienazione e la noia vanno presi sul serio: il carico duraturo e il sottocarico persistente mettono a rischio sia la salute sia la fidelizzazione all’azienda.

In Svizzera, la protezione della salute sul luogo di lavoro è sancita dalla legge. La Legge sul lavoro (LLav) protegge i lavoratori da pregiudizi alla salute, previene i pericoli per la salute e le malattie professionali e regola i tempi di lavoro e di riposo. Impone determinati obblighi sia ai datori di lavoro sia ai lavoratori.

La Legge sull’assicurazione contro gli infortuni (LAINF) obbliga i datori di lavoro a prevenire gli infortuni professionali e le malattie professionali. Devono adottare tutte le misure necessarie secondo l’esperienza, applicabili secondo lo stato della tecnica e adeguate alle circostanze date.

Come basi legali valgono in particolare la Legge sul lavoro, la Legge federale sull’assicurazione contro gli infortuni e il Codice delle obbligazioni; il mancato rispetto può comportare sanzioni e multe. Le direttive della CFSL concretizzano i requisiti minimi, mentre la Suva supporta le aziende nell’attuazione.

La vigilanza cantonale è presente: l’Ispettorato del lavoro del Cantone di Zurigo visita circa 2'300 aziende all’anno e pone l’accento sulla sicurezza sul lavoro e sulla protezione della salute. Vengono verificati l’organizzazione della sicurezza, il giro d’ispezione nelle aree di lavoro nonché temi come l’ergonomia, le sostanze pericolose e la protezione contro le cadute.

Dal colloquio si possono derivare misure concrete: configurazione ergonomica del posto di lavoro, programmi di gestione dello stress, orari di lavoro adattati, chiara definizione delle priorità o un alleggerimento temporaneo. Condizioni di lavoro favorevoli alla salute non sono solo un obbligo, ma anche un fattore di motivazione e produttività – un tema di colloquio legittimo e oggettivo, che non deve suscitare il sospetto di assistenzialismo o controllo.

Basi legali per la protezione del lavoro in Svizzera

Documentazione e follow-up

Gli accordi dovrebbero essere fissati per iscritto – brevi, comprensibili e rintracciabili anche mesi dopo. Si è rivelata efficace una struttura semplice: tema, situazione iniziale, accordo, responsabilità e scadenza. Chi annota i risultati direttamente durante il colloquio assicura che entrambe le parti abbiano la stessa comprensione; un verbale redatto solo successivamente è soggetto a incomprensioni.

La documentazione è uno strumento di lavoro, non un mezzo di controllo. Serve alla vincolatività: ricorda gli impegni, rende visibili gli stati intermedi e facilita le richieste successive. Se presentata come mezzo di prova o di pressione, perde la sua efficacia – e danneggia la fiducia costruita durante il colloquio.

Al follow-up appartengono date fisse di monitoraggio. Brevi colloqui intermedi, almeno un appuntamento a metà del periodo, impediscono che gli accordi vadano persi nella quotidianità. Utile è anche una breve nota personale del superiore sullo svolgimento del colloquio: com’era l’atmosfera, quali temi sono stati solo accennati, cosa va approfondito la prossima volta? Tali note facilitano la preparazione successiva e mostrano ai collaboratori che le loro preoccupazioni hanno seguito.