Marque employeur pour les PME : canaux, contenus et impact

Pourquoi la marque employeur vaut aussi la peine pour une PME

Selon la définition de l'Office fédéral de la statistique, une PME est une entreprise de l'économie marchande occupant moins de 250 personnes ; plus de 99 % des entreprises en Suisse entrent dans cette catégorie. Pour la grande majorité des entreprises, la concurrence pour le personnel ne se joue donc pas sur le marché national de l'emploi, mais entre un nombre limité d'employeurs de la même région et du même secteur.

Selon albedis, la pénurie de main-d'œuvre qualifiée reste en 2025 l'un des défis les plus urgents pour les entreprises suisses. Dans les postes spécialisés et de direction, la demande de main-d'œuvre qualifiée dépasse nettement l'offre ; albedis cite comme causes le changement démographique, les innovations technologiques et la mondialisation croissante.

L'effort ne doit pas être important. Randstad constate que la marque employeur convient aussi aux petites et moyennes entreprises et qu'une communication authentique et assurée ainsi que des collaboratrices et collaborateurs satisfaits sont plus importants que de grandes campagnes.

Schmid und Partner définissent la marque employeur comme l'ensemble des activités qui positionnent une entreprise comme un employeur attractif ; la stratégie doit être globale et ne pas se composer de mesures isolées les unes des autres. Pour les PME aux ressources en temps et en personnel limitées, ce regroupement constitue la véritable économie.

Approche globale pour une marque employeur réussie dans les PME

État des lieux : ce qui nous distingue comme employeur

Au début, il y a une évaluation de l'attractivité actuelle de l'employeur, avec ses forces et ses faiblesses. Schmid und Partner font remarquer que les conseillères et conseillers externes jugent avec plus d'objectivité, parce qu'ils n'ont aucun lien émotionnel avec l'entreprise.

Si l'analyse est faite en interne, il faut établir la même distance et s'appuyer sur des preuves vérifiables : chiffres de fluctuation des dernières années, retours d'entretiens de départ, motifs de refus des candidates et candidats ainsi que nombre de postes ouverts et durée de pourvoi.

La question de savoir pour qui l'on veut être attractif est tout aussi importante. Randstad recommande de déterminer ce qui compte pour les talents et quelles attentes ont les collaboratrices et collaborateurs potentiels, et renvoie pour les évolutions actuelles à l'étude Randstad Employer Brand.

Sans cette délimitation, impossible de décider quels avantages doivent être communiqués et par quels canaux les personnes recherchées peuvent être atteintes.

La concurrence doit être déterminée à l'échelle régionale : Randstad constate que les talents cherchent souvent un poste dans leur environnement immédiat. L'étalon pour le positionnement n'est donc pas un employeur connu au niveau national, mais l'entreprise du village voisin qui recherche les mêmes spécialistes.

Les résultats de l'état des lieux – valeurs, culture, forces concrètes, faiblesses nommées, groupe cible défini, concurrence la plus proche – constituent la base pour que la communication ultérieure reste démontrable et ne se termine pas en formules interchangeables.

Étapes pour l'état des lieux de l'attractivité de l'employeur

Ce que les talents prennent en compte aujourd'hui

En 2024, le salaire a repris la 1re place dans la question de savoir si une personne rejoint ou reste dans l'entreprise. Selon les dernières conclusions de l'étude Randstad Employer Brand, les talents attendent en outre une compensation du renchérissement en raison de la hausse du coût de la vie ; si elle fait défaut, c'est un motif de démission.

Randstad décrit en outre un changement de priorités, de la « Great Resignation » ou « Great Rotation » vers davantage de sécurité et de stabilité, ce qui explique que les collaboratrices et collaborateurs restent plus longtemps de leur propre gré.

En matière de modèles de travail, la flexibilité est devenue une condition de base pour de nombreuses spécialistes et cadres. albedis cite le télétravail et le travail hybride comme conditions permettant de concilier vie professionnelle et vie privée, et s'appuie sur une étude de Great Place to Work (2024), selon laquelle les collaboratrices et collaborateurs apprécient particulièrement les entreprises aux conditions de travail flexibles.

Selon albedis, la communication est décisive : les offres flexibles doivent être présentées dans les annonces de poste et les mesures de marque employeur de manière à atteindre les candidats.

Concernant la culture, albedis renvoie à une enquête de l'Office fédéral de la statistique (2024), selon laquelle 78 % des personnes salariées accordent une grande importance à une culture d'entreprise orientée vers des valeurs.

En matière d'appartenance, Randstad donne un ordre de grandeur : en 2024, 1 personne sur 4 parmi les collaboratrices et collaborateurs se sent appartenir à une minorité et se trouve de ce fait entravée dans son travail ou sur son lieu de travail ; une marque employeur inclusive est donc devenue plus importante.

Le salaire seul suffit rarement : albedis constate qu'une rémunération compétitive ne suffit souvent pas et que les prestations complémentaires telles que les offres de formation continue et les mesures d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée gagnent en importance. Une étude de l'EPF Zurich (2024) citée par albedis y voit une contribution décisive pour fidéliser à long terme des collaboratrices et collaborateurs hautement qualifiés.

La comparaison avec sa propre offre devrait aboutir à une liste qui indique, pour chaque attente, si l'on y répond, y répond partiellement ou n'y répond pas – les lacunes sont nommées et non masquées par un langage publicitaire.

Attentes des talents envers les employeurs en 2024

Canaux : visible là où l'on cherche réellement

3 critères comptent pour le choix des canaux : l'effort par annonce ou par envoi, la portée atteignable et l'adéquation au groupe cible défini. Une entreprise qui pourvoit 2 à 3 postes ouverts par année s'en sort mieux avec une petite présence entretenue durablement qu'avec la gestion parallèle de 5 plateformes.

Parce que, selon Randstad, les talents cherchent souvent dans leur environnement immédiat, les canaux locaux et régionaux – médias quotidiens régionaux, portails d'emploi locaux, salons professionnels, présence dans les associations et les écoles de la région – offrent aux PME un meilleur rapport effort-impact que les achats de portée nationale.

S'y ajoutent les canaux propres et les réseaux personnels : une page carrière accessible avec les postes ouverts et les conditions d'engagement réelles, une présence uniforme dans les annonces de poste et l'adresse directe à des personnes issues de l'apprentissage, de la formation professionnelle, des associations professionnelles ou d'emplois antérieurs.

Randstad recommande de développer la communication et de présenter aux talents que l'on souhaite attirer un contenu pertinent – donc des contenus qui correspondent aux attentes définies au préalable, plutôt que des messages d'image généraux.

Les médias sociaux sont souvent évités : selon un article de HR Today, de nombreuses entreprises ont peur des médias sociaux, alors que ceux-ci sont des canaux de communication très efficaces.

Pour une PME, un seul canal sur lequel le groupe cible est réellement présent suffit, avec des publications issues du quotidien professionnel et des renvois à des postes ouverts ; la fonction de commentaire exige une personne nommée qui répond dans un délai utile.

L'avantage des petites entreprises réside dans la proximité : des noms connus dans l'entourage, des chemins courts vers la personne de contact et la possibilité de montrer directement l'entreprise aux personnes intéressées.

Avantages et risques des médias sociaux pour les PME en matière de marque employeur

Des contenus qui restent crédibles

Ce qui est communiqué, ce sont les valeurs, les avantages et le quotidien professionnel concret. albedis formule l'exigence que les entreprises disent clairement et de manière convaincante ce qu'elles représentent, quelles valeurs elles défendent et quels avantages elles offrent.

Dans les annonces de poste, cela comprend les indications qui influencent réellement la décision : salaire ou bande salariale, compensation du renchérissement, modèle de temps de travail avec part de présence et de home office, possibilités de formation continue, date d'entrée et personne responsable.

Cela ne devient efficace que si tous les canaux montrent la même image : les mêmes valeurs sur la page carrière, dans l'annonce, lors de l'entretien d'embauche et durant le premier mois de travail.

Randstad donne comme critère de rester authentique et de mettre en avant ses propres forces – donc de montrer ce qui est réellement vécu dans l'entreprise, au lieu de promettre des avantages qui ne pourront pas être tenus après l'engagement.

La concordance entre la présentation et la pratique détermine l'impact, car les candidates et candidats la vérifient immédiatement durant le processus de candidature et la période d'essai, puis racontent ensuite leur expérience.

L'interne avant l'externe : les collaboratrices et collaborateurs, voix la plus forte

La marque employeur externe repose sur la satisfaction interne. Randstad constate que des collaboratrices et collaborateurs satisfaits sont plus importants que de grandes campagnes.

Randstad considère comme le point presque le plus important de la marque employeur le fait que les collaboratrices et collaborateurs ne se contentent pas de rester, mais deviennent ambassadeurs de l'entreprise ; toutes et tous sont des ambassadeurs potentiels – y compris les stagiaires ou les freelances.

Randstad indique également le signe manifeste de cela : des collaboratrices et collaborateurs invitent de leur propre initiative des amis à venir travailler dans la même entreprise.

La fidélisation revêt donc la même importance que l'approche. L'Université de Saint-Gall et l'OBT ont montré dans une étude comment les PME peuvent garder leurs collaboratrices et collaborateurs sur le long terme ; qui veut des ambassadeurs doit d'abord connaître et traiter les motifs de départ – direction, intégration, évolution salariale, horaires de travail.

Les instruments concrets sont les programmes de recommandation avec prime pour les placements réussis, la participation de collaboratrices et collaborateurs aux entretiens d'embauche et des témoignages de l'équipe dans les annonces et sur la page carrière, avec nom et fonction.

Un départ à propos duquel d'anciennes collaboratrices et d'anciens collaborateurs ne racontent que du mal coûte plus cher que ne rapporte n'importe quelle campagne.

Vérifier l'impact et réajuster

La mesure se fait à l'aide de quelques indicateurs qui ne demandent pas de travail supplémentaire. En font partie le nombre et la qualité des candidatures par poste publié et par canal, ainsi que la part des candidatures qui remplissent les exigences.

D'autres indicateurs sont la durée de pourvoi jusqu'à la signature du contrat, la durée de présence des nouvelles collaboratrices et nouveaux collaborateurs après 1 an et après 3 ans, les valeurs de satisfaction issues d'une brève enquête interne et le nombre de recommandations provenant de sa propre équipe.

Randstad lie directement la fidélisation et l'engagement au besoin de sécurité financière. Si cette condition est remplie, les collaboratrices et collaborateurs restent par principe plus longtemps ; la durée de présence montre donc si les attentes en matière de salaire et de sécurité sont satisfaites.

En complément, la comparaison dans l'environnement régional vaut la peine : combien de candidatures reçoivent des entreprises comparables du même secteur et de la même région, et comment sont-elles perçues comme employeur ?

Les résultats conduisent à 3 décisions par mesure – poursuivre, regrouper ou abandonner. Schmid und Partner soulignent qu'une stratégie de marque employeur doit être globale et ne pas se composer de mesures individuelles isolées les unes des autres.

L'examen met en œuvre cette exigence en développant le canal qui génère les meilleures candidatures, en supprimant le plus faible et en réaffectant le budget ainsi libéré aux contenus qui améliorent de manière démontrable la fidélisation.