Établir un plan d'introduction : structurer les premières semaines

Ce que le plan d'introduction doit couvrir

Un plan d'introduction écrit a trois fonctions : il oriente la nouvelle personne durant les premières semaines, précise qui est responsable de chaque étape et rend le déroulement vérifiable. Il ne commence pas le premier jour de travail, mais lors de la préparation avant l'entrée, et ne se termine pas après la première semaine, mais par l'entretien à la fin de la période d'essai.

De nombreux employeurs utilisent deux documents. L'Office du personnel du canton de Soleure met à disposition des modèles pour un programme d'introduction et un plan d'initiation. Ils servent d'aide à la planification ; un programme d'introduction est établi pour la période d'essai. Si l'on ne tient qu'un seul des deux, on perd soit la vue d'ensemble de l'entreprise, soit le caractère contraignant sur le plan professionnel.

La responsabilité incombe au supérieur hiérarchique direct : c'est lui qui tient le plan et fixe les rendez-vous. Le service du personnel ou l'office du personnel fournissent les modèles et organisent les événements à l'échelle de l'entreprise. Pour les personnes en formation, les bases du droit de la formation professionnelle s'y ajoutent – la loi fédérale et l'ordonnance sur la formation professionnelle, le contrat d'apprentissage selon les art. 344 à 346a CO ainsi que la loi sur le travail ; pour les mineurs, l'ordonnance sur la protection des jeunes travailleurs s'applique en plus.

L'entreprise fixe le cadre temporel. Une division en trois parties est judicieuse : préparation avant le premier jour, premières semaines jusqu'à la fin de la période d'essai, objectifs et bilan lors de l'entretien de fin de période d'essai. La durée de la période d'essai découle du contrat de travail ; le plan s'aligne sur ce délai, et non sur une année civile quelconque.

Cadre temporel du plan d'introduction : de la préparation à l'entretien de fin de période d'essai

Avant le premier jour de travail : combler le vide

Entre la signature du contrat et le premier jour de travail, il y a souvent une phase durant laquelle la nouvelle personne n'entend rien de l'entreprise. Cette lacune peut être comblée par la préparation administrative et le maintien du contact – les deux font partie de l'introduction, et non seulement de l'entrée en fonction.

Sur le plan administratif, un ensemble de tâches doit être accompli le premier jour : poste de travail aménagé avec les moyens nécessaires, compte informatique avec e-mail, téléphone et accès aux systèmes requis, moyens d'accès aux bâtiments et aux locaux, inscription dans les listes de distribution et les calendriers, annonce aux assurances sociales et à la caisse de pensions ainsi que classement des documents du personnel. Les documents ont leur place dans un dossier d'engagement plutôt que sur des feuilles volantes – ainsi, le contrat, les notices et les formulaires restent accessibles au même endroit.

Le contact personnel entre-temps est tout aussi important. Qui se manifeste après la signature du contrat, avec quel contenu et à quel intervalle, doit figurer dans le plan : une brève confirmation de l'engagement, l'information sur l'heure, le lieu et la personne de contact le premier jour, ainsi que les documents envoyés à l'avance et le programme des premiers jours. Ces contacts sont assurés de manière judicieuse par le supérieur hiérarchique direct ou le service du personnel, et non par la personne accompagnante issue de l'équipe.

Peu avant l'entrée, un dernier contrôle s'impose : tous les accès sont-ils configurés, l'équipe est-elle informée, la personne accompagnante connaît-elle son rôle, l'accueil du premier jour est-il organisé ? Ces points doivent figurer sur une liste de contrôle avec délai et responsabilité.

Liste de contrôle : préparation avant le premier jour de travail

Le premier jour de travail : accueil, vue d'ensemble et premières tâches

La première impression est marquée par un programme d'introduction structuré, la désignation d'une personne accompagnante et l'intégration ciblée au poste de travail. Le premier jour a donc besoin d'un déroulement : accueil par le supérieur hiérarchique, présentation à l'équipe, visite des locaux et introduction à l'organisation, puis les règles de collaboration – horaires de travail, présence, pauses, annonce de maladie, voies de communication, personnes de contact en cas de questions. Des règles du jeu claires soulagent les deux parties, car la nouvelle personne n'a pas à deviner ce que l'on attend d'elle.

Le premier jour de travail devrait comporter de premières tâches concrètes et réalisables. Celui qui ne fait qu'observer et qui est en même temps submergé de noms, de locaux et de systèmes peut difficilement s'y retrouver le soir ; une petite tâche achevée – constituer un dossier, parcourir un processus, réaliser une évaluation selon des consignes – donne des repères et montre que la contribution est attendue. La tâche est choisie à l'avance de manière à être faisable en un jour ou en quelques heures et à ne pas exiger de décisions qui ne sont pas encore possibles.

Un signe de considération de la part de la direction souligne l'importance des nouveaux collaborateurs : un accueil personnel par la direction, qui prend le temps pour le premier jour, et l'accompagnement lors d'un repas de midi ou d'un café en commun. Pour le reste de la journée, le supérieur hiérarchique direct reste disponible ; son calendrier doit être bloqué en conséquence.

À la fin du premier jour a lieu un bref entretien : qu'est-ce qui a été assimilé, qu'est-ce qui reste ouvert, que se passe-t-il demain ? Les questions auxquelles il n'est pas possible de répondre immédiatement sont notées et assorties d'un délai.

Déroulement du premier jour de travail en un coup d'œil

Désigner une personne accompagnante : le « Götti » ou la « Gotte »

Un « Götti » ou une « Gotte » soutient l'intégration sociale sans pression hiérarchique. Le rôle est volontairement distinct de la conduite professionnelle : la personne accompagnante explique le quotidien et les usages, connaît les circuits dans l'entreprise et est là pour les questions que l'on ne pose pas en premier lieu à sa supérieure ou à son supérieur. Les instructions professionnelles, les évaluations et les conventions d'objectifs restent du ressort du supérieur hiérarchique direct.

Les tâches typiques comprennent : l'accueil et la visite des locaux le premier jour, la présentation aux personnes avec lesquelles la nouvelle collaboratrice ou le nouveau collaborateur traite régulièrement, l'explication des processus et des usages, les indications sur les salles de pause, les habitudes de midi et les événements internes, l'accompagnement lors des premières séances. Ainsi, la personne accompagnante prend en charge une partie des questions de faible seuil et soulage le supérieur hiérarchique.

Les limites doivent figurer dans la convention : aucun pouvoir de donner des instructions, aucune évaluation, aucune transmission d'informations confidentielles sur la nouvelle personne et aucune charge qui ferait éclater ses propres tâches. Le rôle est limité dans le temps – par exemple jusqu'à la fin de la période d'essai – et assorti d'un budget temps visible dans le plan.

Pour le choix, il faut quelqu'un de l'équipe qui connaît bien son propre travail, qui est bien connecté dans l'entreprise et qui est prêt à répondre plusieurs fois et patiemment aux questions. La personne accompagnante est informée et consultée avant le premier jour, et non simplement désignée. Si la mission est remplie à la fin de la période d'essai, cela est remercié explicitement lors de l'entretien.

Götti vs. supérieur hiérarchique direct : différences de rôles et de compétences

Structurer les premières semaines par étapes

Le plan suit un canevas hebdomadaire, et non un programme point par point. Une structure utile commence par l'orientation, les personnes et les systèmes. Ensuite viennent les premières tâches propres sous accompagnement ; plus tard, la responsabilité personnelle augmente et les questions diminuent. L'équilibre entre information professionnelle et intégration humaine dans l'équipe reste déterminant : celui qui n'explique que des systèmes et des processus perd le versant social ; celui qui ne fait que boire du café perd la dimension professionnelle.

Le plan doit comprendre : des rendez-vous fixes avec des personnes clés, une introduction aux principaux instruments et classements, la remise des dossiers ou des clients que la nouvelle personne doit reprendre, ainsi qu'une plage horaire récurrente pour les questions ouvertes – un bref entretien à la fin de chaque semaine suffit. Des règles du jeu claires, par exemple sur la disponibilité ou la manière de donner un retour, relèvent de la première semaine, pas de la quatrième.

Selon l'entreprise, un événement d'introduction central pour plusieurs nouveaux collaborateurs peut en outre être planifié. L'Office du personnel du canton de Soleure organise en 2026 de tels Welcome Days, chaque fois de 8.15 à 13.30, à l'Hôtel de ville de Soleure, aux dates suivantes : jeudi 29 janvier 2026 ; jeudi 5 mars 2026 ; mercredi 27 mai 2026 ; jeudi 27 août 2026 ; jeudi 3 décembre 2026. Les nouveaux collaborateurs sont convoqués à l'événement par l'Office du personnel. Un tel événement ne remplace pas l'introduction dans l'équipe, mais la complète par la perspective à l'échelle de l'entreprise.

Le canevas reste une ossature : les reports sont mis à jour dans le plan, et non passés sous silence. Ce qui n'a pas eu lieu est reprogrammé ou supprimé – les deux valent mieux qu'un plan qui ne correspond plus à la réalité.

Convenir des objectifs et vérifier le déroulement

Les objectifs se fixent au début de la période d'essai. Un programme d'introduction est établi pour la période d'essai, et des objectifs sont convenus avec la nouvelle collaboratrice ou le nouveau collaborateur. Ils sont consignés par écrit, assortis de rendez-vous intermédiaires et choisis de manière à pouvoir être évalués à la fin de la période d'essai – par exemple des tâches professionnelles à exécuter de manière autonome ou des relations avec des services internes à établir.

De brefs entretiens intermédiaires maintiennent le plan à jour. Thèmes typiques : état de l'initiation, questions ouvertes, obstacles, adaptation des objectifs et retour de la nouvelle personne à l'entreprise – ce qui manque, ce qui n'est pas clair, ce qui va bien. Les objectifs adaptés sont mis à jour dans le formulaire et ne sont pas laissés à l'oral.

À la fin de la période d'essai a lieu l'entretien de fin de période d'essai. On constate dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et si l'engagement s'est révélé avantageux pour les deux parties. La période d'essai et l'entretien de fin de période d'essai permettent de se prononcer sur la réussite professionnelle future.

Sur la table doivent figurer le bilan, l'évaluation par les deux parties, les conventions relatives à la poursuite et, si nécessaire, des mesures avec délai. Le résultat est consigné par écrit et versé au dossier du personnel.

Liste de contrôle et modèles comme ossature

Une liste de contrôle d'introduction garantit que rien n'est oublié – de la préparation du poste de travail au maintien du contact avant l'entrée jusqu'à l'entretien à la fin de la période d'essai. L'autorité du personnel de Soleure met à disposition une liste de contrôle « Introduction de nouveaux collaborateurs », ainsi qu'un formulaire « Programme d'introduction de nouveaux collaborateurs », un formulaire « Plan d'initiation de nouveaux collaborateurs » et un formulaire pour l'entretien de fin de période d'essai. Pour les entreprises sans propres modèles, il existe en outre un modèle gratuit téléchargeable pour un programme d'introduction des collaborateurs ; les autres aides au travail sont payantes.

Les modèles donnent la structure, pas le contenu. Ils doivent être adaptés à la taille de l'entreprise : dans une petite entreprise, les événements centraux et plusieurs niveaux hiérarchiques disparaissent, mais la direction s'en charge personnellement. La fonction détermine aussi les étapes : un poste avec contact clientèle nécessite d'autres étapes qu'une fonction purement interne de spécialiste. Une fonction de conduite en nécessite d'autres qu'un poste d'employé de bureau.

Pour que le plan soit vécu et non simplement classé, il faut des noms plutôt que des fonctions dans la colonne des responsabilités, des rendez-vous dans le calendrier des personnes concernées et un point fixe à l'ordre du jour des entretiens intermédiaires. Après le premier passage, l'évaluation vaut la peine : quelles étapes ont fait leurs preuves, lesquelles étaient prévues trop court, qu'est-ce qui a manqué ? Ces retours alimentent la prochaine version du modèle.