Formulare le intese sugli obiettivi: criteri ed esempi

In breve: cosa caratterizza una buona intesa sugli obiettivi

Un’intesa sugli obiettivi è uno strumento di gestione del personale nel diritto del lavoro e funge, tra l’altro, da base per la corresponsione di gratificazioni (law.ch). Coinvolge attivamente i collaboratori nelle attività aziendali e li integra nel processo di definizione degli obiettivi. Si creano così spazi di libertà e di azione che, secondo hrmbooks, motivano fortemente e favoriscono l’identificazione con l’azienda. hrmbooks individua tre obiettivi centrali: aumento della performance e disponibilità a rendere, motivazione al raggiungimento dei risultati nonché identificazione con l’azienda e con i compiti assegnati.

Vantaggi per i collaboratori, secondo hrpraxis: chi conosce obiettivi chiari sa in ogni momento su quali parametri viene valutato e cosa ci si aspetta da lui. Ciò consente l’autocontrollo e l’autovalutazione. Questo effetto si produce soltanto se gli obiettivi sono concreti, comprensibili e realistici. hrmbooks sottolinea inoltre che un controllo oggettivo del successo delle prestazioni è possibile solo se le direttive sono definite in modo univoco e chiaro e inserite in una cornice temporale.

Sul piano giuridico occorre distinguere due configurazioni: l’intesa sugli obiettivi concordata come clausola accessoria al contratto di lavoro e la fissazione unilaterale degli obiettivi in virtù del potere direttivo del datore di lavoro (law.ch). La distinzione non è meramente formale. Se al datore di lavoro spetta un potere discrezionale nella determinazione del raggiungimento degli obiettivi o dell’importo della retribuzione legata agli obiettivi – i cosiddetti obiettivi «soft» – secondo law.ch si tratta piuttosto di una gratifica; gli obiettivi «hard», come i dati aziendali, sono considerati parte fissa del salario. Se un’intesa sugli obiettivi prevista non viene conclusa, secondo law.ch va corrisposta la retribuzione usuale.

I criteri per formulazioni di obiettivi sostenibili

Per intese sugli obiettivi sostenibili, hrmbooks indica sei presupposti. Dovrebbero essere sostanzialmente soddisfatti: (a) definizione univoca e concreta dell’obiettivo, (b) fattori di misurazione rilevanti per le prestazioni ai fini del raggiungimento dell’obiettivo, (c) influenzabilità da parte del singolo collaboratore, (d) direttive ambiziose ma realistiche e raggiungibili. A ciò si aggiungono (e) l’accettazione e la comprensibilità degli obiettivi da parte dei collaboratori nonché (f) il nesso e il riferimento agli obiettivi superiori di reparto e aziendali.

Influenzabilità significa: il raggiungimento dell’obiettivo rientra nella sfera di influenza dei collaboratori. In caso di direttive unilaterali, law.ch ne deduce limiti giuridici – l’obbligo di diligenza e protezione del datore di lavoro, il rispetto dell’orario di lavoro ammesso e il divieto di trasferire il rischio d’impresa sui lavoratori. Un obiettivo che dipende da fattori esterni alla propria azione viola questo criterio.

hrpraxis antepone la rilevanza dell’obiettivo alla sua misurabilità: gli obiettivi quantitativi tendono a essere più oggettivi, quelli qualitativi più soggettivi. Preferire gli obiettivi solo perché più facili da misurare è, secondo hrpraxis, l’approccio sbagliato. Decisivo è il contributo di un obiettivo alla creazione di valore e alla competitività dell’azienda. Un obiettivo facilmente misurabile ma secondario è quindi peggiore di uno rilevante, il cui raggiungimento viene oggettivato tramite indicatori.

Quanto al dosaggio, hrmbooks precisa: gli obiettivi necessitano di una misura equilibrata: né sovrastimolanti né poco stimolanti. Se dosati correttamente, agiscono come strumento di motivazione e facilitano l’autovalutazione. Gli obiettivi dovrebbero essere derivati dagli obiettivi aziendali e di reparto e comunicati in questo contesto. Il raggiungimento degli obiettivi deve essere in ogni momento trasparente, adattabile e comprensibile per tutte le parti coinvolte.

Applicare SMART senza irrigidire gli obiettivi

SMART funge da griglia di verifica per obiettivi specifici, misurabili, accettati, realistici e definiti nel tempo. Come controllo è utile, come macchina per formulare è dannoso: chi seleziona gli obiettivi esclusivamente in base alla misurabilità, rimuove dal radar gli obiettivi qualitativi rilevanti. hrpraxis sottolinea che non il tipo di obiettivo e la sua oggettività, bensì la rilevanza di un obiettivo devono stare al centro dell’attenzione.

Per gli obiettivi qualitativi vale quindi quanto segue: vengono fissati in modo concreto, vivido e motivante. La misurabilità e il controllo del successo vengono garantiti su un piano oggettivo – secondo hrpraxis, ad esempio, coinvolgendo più persone da diverse prospettive oppure tramite il metodo a 360 gradi. Inoltre, per gli obiettivi qualitativi si possono spesso utilizzare almeno parzialmente fattori quantitativi e misurabili.

Come ciò si traduca nella pratica è mostrato da hrpraxis con l’esempio della cortesia verso i clienti in un call center. Essa può essere oggettivata, ad esempio, tramite i feedback e-mail e della corrispondenza dei clienti, tramite la frequenza con cui i clienti richiedono una determinata collaboratrice del call center, tramite chiamate di clienti misterioso nonché tramite le valutazioni provenienti da workshop e video-training. Al posto di un singolo numero subentra quindi un insieme di indicatori osservabili.

Esempi di obiettivi quantitativi

hrpraxis cita dalla pratica aziendale questi obiettivi quantitativi: tasso di scarto, numero di errori, numero di reclami dei clienti, contratti conclusi, fatturato e utile netto, numero di appuntamenti rispettati, quota di nuovi clienti, tassi di reclamo, «like» di soddisfazione dei clienti e feedback dei clienti. Queste grandezze sono tendenzialmente oggettive e possono essere derivate dalle fonti statistiche aziendali.

Un obiettivo quantitativo diventa sostenibile solo quando vengono formulati anche il valore target, il periodo e il metodo di misurazione. Modelli di frase: «Ridurre il tasso di scarto nell’area [area] dal [valore di base] al [valore target] percento nel [periodo]; misurazione tramite le statistiche della qualità.» – «Ridurre il numero di reclami dei clienti da [valore di base] a [valore target] per [periodo]; misurazione tramite la registrazione dei reclami.» – «Aumentare la percentuale di appuntamenti rispettati nel [progetto o processo] al [valore target] percento nel [periodo]; misurazione tramite il monitoraggio degli appuntamenti.»

Per gli obiettivi di fatturato e di reddito, contratti conclusi, fatturato e utile netto devono essere quantificati separatamente e collegati ciascuno alla fonte di misurazione, affinché più grandezze non si fondano in un unico numero. Per la quota di nuovi clienti e per i tassi di reclamo, il valore iniziale deve figurare nell’accordo; altrimenti il raggiungimento dell’obiettivo non potrà essere verificato in seguito.

Obiettivi quantitativi dalla pratica aziendale

Esempi di obiettivi qualitativi

Come obiettivi qualitativi, hrpraxis menziona: cortesia verso i clienti nei reclami, qualità dei colloqui con i collaboratori, creatività nella risoluzione dei problemi, impegno nei lavori di progetto, identificazione con l’azienda, qualità dell’argomentazione di vendita, comportamento di squadra, propensione all’innovazione e agilità.

Tali obiettivi diventano tangibili quando vengono tradotti in comportamenti osservabili o in feedback. La cortesia verso i clienti nei reclami può essere rilevata – come nell’esempio del call center di hrpraxis – tramite i feedback dei clienti e le chiamate di test. La qualità dei colloqui con i collaboratori può essere valutata tramite il feedback degli interlocutori, il comportamento di squadra tramite il metodo a 360 gradi descritto da hrpraxis. Al centro non vi è quindi solo l’autovalutazione, ma anche una prospettiva esterna.

Esempio di formulazione: «Cortesia verso i clienti nei reclami: vengono valutati [numero] feedback dei clienti nel [periodo]; l’obiettivo è un feedback prevalentemente positivo; base è la rilevazione dei feedback dopo la chiusura del reclamo.» Il numero di feedback e il periodo rendono verificabile quando l’obiettivo si considera raggiunto.

Obiettivi qualitativi con indicatori oggettivabili

Modelli e blocchi frasali per l’intesa sugli obiettivi

Un’intesa sugli obiettivi può essere fissata in sei campi: obiettivo, grandezza di misurazione o indicatore, valore target, scadenza o periodo, contributo agli obiettivi superiori e responsabilità. hrmbooks raccomanda di prestare attenzione a definizioni univoche degli obiettivi, a cifre chiave e indicatori e di formulare l’obiettivo nel modo più breve e conciso possibile; esso viene elaborato congiuntamente.

Prima-dopo: da «Migliorare l’assistenza clienti» diventa «Ridurre il numero di reclami dei clienti da [valore di base] a [valore target] per [periodo]; misurazione tramite la registrazione dei reclami; contributo all’obiettivo di reparto Qualità». Da «Realizzare più fatturato» diventa «Aumentare il fatturato nel [periodo] a [valore target]; misurazione tramite le statistiche di vendita; contributo all’obiettivo aziendale Crescita». Da «Collaborare meglio» diventa «Comportamento di squadra: [numero] feedback provenienti da un sondaggio a 360 gradi nel [periodo]; contributo all’obiettivo di reparto Collaborazione».

I campi mostrano dove un accordo rimane lacunoso: se manca la scadenza, il riferimento temporale non può essere controllato; se manca il contributo agli obiettivi superiori, il nesso con la pianificazione di reparto e aziendale resta aperto.

Il colloquio sull’intesa degli obiettivi: verificare e adattare congiuntamente

hrmbooks consiglia di definire gli obiettivi congiuntamente e di strutturare il colloquio con punti conclusivi da annotare. Gli obiettivi dovrebbero essere derivati dagli obiettivi aziendali e di reparto e comunicati in questo contesto, affinché i collaboratori riconoscano il contributo del loro lavoro.

Come possa apparire una procedura regolamentata lo mostra il CCNL SBB nella rappresentazione del SEV. Secondo tale modello, le intese sugli obiettivi vengono concluse come misura in caso di prestazioni lavorative insufficienti o comportamento insoddisfacente; le misure e gli obiettivi devono riferirsi a ciò ed essere formulati nel modo più concreto possibile. L’intesa sugli obiettivi ha validità massima di un anno. Deve essere discussa con le persone interessate in un colloquio con i collaboratori, nel quale vengono chiarite le ragioni del comportamento contestato; il contenuto può essere negoziato in quella sede. Le persone interessate possono coinvolgere nel colloquio una persona di fiducia e la firma non deve avvenire immediatamente. Se il collaboratore rifiuta di firmare, secondo il SEV le FFS possono dichiarare vincolante l’intesa sugli obiettivi come direttiva.

In caso di preavviso di licenziamento secondo l’art. 181 del CCNL, contenuto e durata di validità sono analoghi a quelli dell’intesa sugli obiettivi; in caso di assenza prolungata, la durata di validità può essere prorogata al massimo di ulteriori sei mesi. Entro dieci giorni può essere presentato un reclamo motivato per iscritto, che viene trattato in una negoziazione; la decisione delle FFS è definitiva. Nel caso descritto dal SEV, un intervento ha portato all’annullamento di un accordo, poiché sia la procedura sia il contenuto contraddicevano il CCNL.

Indipendentemente dal singolo datore di lavoro, le direttive sugli obiettivi sono vincolate all’obbligo di diligenza e protezione, al rispetto dell’orario di lavoro ammesso e al divieto di trasferire il rischio d’impresa sui lavoratori (law.ch). hrmbooks precisa che il raggiungimento degli obiettivi dovrebbe restare in ogni momento trasparente, adattabile e comprensibile; gli adattamenti sono quindi espressamente parte dello strumento e non un’eccezione successiva.

Errori frequenti di formulazione e checklist per la pratica

Errori tipici: l’obiettivo resta vago, sicché non esiste una definizione univoca; dipende da fattori che i collaboratori non possono influenzare; il requisito è fissato in modo inadeguatamente alto o basso; viene scelto solo per la sua facile misurabilità; manca la cornice temporale; oppure il riferimento agli obiettivi superiori di reparto e aziendali non è riconoscibile. hrmbooks precisa: obiettivi dosati correttamente facilitano l’autovalutazione e hanno effetto motivante; obiettivi dosati erroneamente perdono questo effetto.

Checklist prima della firma: L’obiettivo e il metodo di misurazione sono univoci e concreti? Sono state definite cifre chiave o indicatori per il raggiungimento dell’obiettivo? Il raggiungimento dell’obiettivo rientra nella sfera di influenza della persona interessata? Il valore target è dosato in modo appropriato? Il periodo e la scadenza sono registrati? Il contributo agli obiettivi superiori di reparto e aziendali è riconoscibile? I collaboratori hanno compreso e accettato l’obiettivo? Per quali obiettivi qualitativi manca l’oggettivazione e come viene realizzata tramite feedback, chiamate di test o sondaggi? È stabilito chi verifica il raggiungimento degli obiettivi, quando e come si procede con gli adattamenti?