Feedbackgespräch vorbereiten: Ablauf und Gesprächsführung

Was ein Feedbackgespräch ist – und warum die Vorbereitung entscheidet

Für den Psychologen Werner Stangl ist Feedback eine verhaltensnahe, konkrete Rückmeldung zu Stärken und Schwächen einer Person. Entscheidend ist die Wirkung: Erklärt man, wie ein Verhalten nach aussen wirkt, kann die empfangende Person die Konsequenzen ihres Verhaltens besser einschätzen und ändern. Feedback spiegelt das momentane Verhalten und seine Wirkung auf andere – nicht den Charakter oder die Person als Ganzes.

Der Leitfaden von zukunft.zuerich zu Feedbackgesprächen in der Ausbildung definiert ein Feedbackgespräch als konkrete, konstruktive Rückmeldung einer Person über Verhalten oder Leistung einer anderen. Es umfasst negative wie positive Rückmeldungen, macht Stärken und Verbesserungspotenzial sichtbar und trägt zur beruflichen Weiterentwicklung bei.

Die Datenlage zeigt den Bedarf: In einer Studie von Amadeus Fire und der Friedrich-Alexander-Universität hielten 94 Prozent der Befragten Feedbackgespräche mit Vorgesetzten generell für nützlich. Der Ertrag bleibt oft kleiner: Eine Talentsoft-Studie von 2020 ergab, dass 49 Prozent der Mitarbeitenden keine konkreten Ergebnisse aus ihren Feedbackgesprächen mitnehmen. Workwise führt das meist auf mangelnde Vorbereitung der Führungskraft zurück.

Workwise betont zugleich: Ein Feedbackgespräch ist keine Einbahnstrasse. Auch Mitarbeitende können die Richtung mitlenken. Ohne Vorbereitung bleibt es laut Workwise an der Oberfläche – und bringt keiner Seite etwas.

Vorbereitung als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter: Selbsteinschätzung und konkrete Beispiele

Zuerst steht eine schriftliche Selbsteinschätzung: Welche Aufgaben habe ich in der Periode gut gelöst, wo stiess ich an Grenzen, welche Rückmeldungen erhielt ich bereits von Kolleginnen, Kunden oder Projektpartnern? Pro Stärke und pro Entwicklungsfeld sollte mindestens eine konkrete Situation notiert werden, statt bei allgemeinen Einschätzungen zu bleiben.

Für eigene Anliegen empfiehlt angestellte.ch, sich gut zu überlegen, was man sagen will, und präzise, nachvollziehbar, konkret und mit Ich-Botschaften zu formulieren. So kommt ein Anliegen nicht als Klage oder Verallgemeinerung an: «Ich habe im Projekt X dreimal nachgefragt und keine Rückmeldung erhalten» ist überprüfbar, «die Kommunikation ist schlecht» nicht.

Als allgemeine, nicht aus einer Quelle belegte Anregung lassen sich zu jedem Anliegen Stichpunkte notieren: Anlass (was ist wann passiert), eigenes Verhalten bzw. eigene Leistung, Wirkung auf mich oder andere sowie ein Wunsch für die Zukunft. Dazu gehören Fragen an die Führungskraft – etwa nach Prioritäten, Erwartungen, Entwicklungsschritten oder Unterstützung. zukunft.zuerich empfiehlt Führungskräften ausdrücklich, die Selbsteinschätzung aktiv abzuholen und die Selbstreflexion zu fördern; wer diese Selbsteinschätzung vorbereitet mitbringt, nutzt dieses Abholen für sich.

Vorbereitung als Führungskraft: Termin, Ort und Ziele klären

zukunft.zuerich unterscheidet bei der Vorbereitung organisatorische und inhaltliche Aspekte. Organisatorisch gilt: Räumlichkeiten für ein persönliches Gespräch sicherstellen; die lernende Person über Ort, Datum und Ziele orientieren; über allfällige Vorbereitungsaufträge informieren. Wer diese drei Punkte vorab kommuniziert, verhindert, dass das Gespräch für die andere Seite überraschend kommt.

Zur Organisation gehört auch die Terminplanung über das Einzelgespräch hinaus: zukunft.zuerich empfiehlt, regelmässig und bewusst Gespräche zu führen und die Termine zu planen.

Inhaltlich ist das Gespräch nach Vorgaben von zukunft.zuerich vorgängig zu strukturieren. Dazu gehört: welche Beispiele man einbringt, an welcher Stelle die Selbsteinschätzung abgeholt wird und welche nächsten Schritte man vorschlagen will.

Ein Vorbereitungsauftrag an Mitarbeitende sollte konkret benennen, was bis wann vorzubereiten ist – etwa eine schriftliche Selbsteinschätzung zu den vereinbarten Zielen.

Der Ablauf: vom Einstieg über den Austausch zur Vereinbarung

zukunft.zuerich empfiehlt, die Ziele des Gesprächs zu Beginn zu kommunizieren, die Selbsteinschätzung der lernenden Person aktiv abzuholen und Rückmeldungen in Ich-Botschaften mit konkreten Beispielen zu geben.

Im Dialog werden Verständnisfragen geklärt, Beispiele ergänzt und unterschiedliche Wahrnehmungen benannt, ohne sie zu vereinheitlichen. Zum Abschluss gehören gemeinsame nächste Schritte: welche Verhaltensweisen beibehalten, welche verändert werden sollen, welche Unterstützung es braucht und wann man sich wieder zusammensetzt.

Die Struktur wird vor dem Gespräch festgelegt. zukunft.zuerich nennt das ausdrücklich als Vorbereitungsschritt; während des Gesprächs ist die Selbstreflexion der angesprochenen Person gezielt zu fördern.

Gesprächsführung: Ich-Botschaften, Beispiele und aktives Zuhören

Das Schweizer Fachportal WEKA fasst die zentralen Feedbackregeln in fünf Punkten zusammen. Dazu zählen: idealen Zeitpunkt und Ort wählen; klare Ich-Botschaften nutzen und Verallgemeinerungen vermeiden; Aussagen mit konkreten Beispielen belegen. Ebenso: aktiv zuhören, die Würde des Gesprächspartners wahren und für die strukturierte Ansprache das Modell der gewaltfreien Kommunikation nutzen.

Zeitpunkt und Ort sind keine Nebensache: Ein Gespräch direkt nach einem Konflikt oder in einem Durchgangsbereich erschwert Beispiele und Zuhören. Ein ungestörter Raum, in dem beide Seiten offen sprechen können, gehört laut zukunft.zuerich zur organisatorischen Vorbereitung.

Verallgemeinerungen wie «immer» oder «nie» sind angreifbar und lösen Verteidigung aus. Konkrete Beispiele verlagern die Diskussion auf beobachtbares Verhalten. Nach Werner Stangls Definition hilft die klärende Erläuterung, wie ein Verhalten nach aussen wirkt, der empfangenden Person, die Konsequenzen besser einzuschätzen – und das Verhalten bei Bedarf anzupassen.

Aktives Zuhören und wertschätzende Kommunikation gehören zusammen: zukunft.zuerich empfiehlt, das Gegenüber ernst zu nehmen und wertschätzend zu kommunizieren. Wer während der Selbsteinschätzung unterbricht oder sofort widerspricht, erfährt nicht, wie die andere Seite die Situation wahrnimmt – und verliert die Grundlage für eine tragfähige Vereinbarung.

Gewaltfreie Kommunikation als Rahmen für kritisches Feedback

WEKA bezeichnet die gewaltfreie Kommunikation als bewährten Rahmen, um Beobachtungen, Gefühle und Bedürfnisse klar zu trennen und Missverständnisse zu vermeiden. Der Nutzen liegt gerade bei heiklen Rückmeldungen darin, dass eine Beobachtung nicht mit einer Bewertung der Person verwechselt wird.

Das Modell arbeitet in vier Schritten: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte. Die Beobachtung beschreibt, was tatsächlich wahrnehmbar war; das Gefühl benennt die eigene Reaktion; das Bedürfnis macht sichtbar, was dahintersteht; die Bitte formuliert eine konkrete, umsetzbare Erwartung für die Zukunft. WEKA hebt hervor, dass die saubere Trennung dieser Elemente die strukturierte Ansprache ermöglicht.

Im Gesprächsablauf setzt das Modell dort an, wo die eigene Rückmeldung eingebracht wird – nach dem Abholen der Selbsteinschätzung und vor der Vereinbarung nächster Schritte. Für Führungskräfte ist es ein wiederkehrender Formulierungsrahmen, der sich vorbereiten lässt: Beobachtung und Bitte können schriftlich vorformuliert werden, Gefühl und Bedürfnis werden im Gespräch ehrlich benannt.

Kritisches Feedback annehmen und typische Fehler vermeiden

Für die empfangende Person ist zentral, was aus der Rückmeldung folgt. Nach Werner Stangls Definition ist die klärende Erläuterung der Aussenwirkung des eigenen Verhaltens die Grundlage, um die Konsequenzen einzuschätzen. Wer zuerst zuhört, nach konkreten Beispielen fragt und erst danach erklärt oder ergänzt, erhält mehr verwertbare Information als jemand, der sofort rechtfertigt. zukunft.zuerich hebt hervor, dass das Gegenüber ernst zu nehmen ist – in beide Richtungen.

Häufige Fehlerquellen: fehlende Vorbereitung auf der Führungsseite, unklare Ziele, fehlende konkrete Beispiele, Verallgemeinerungen und eine Gesprächsführung, die das Gegenüber nicht ernst nimmt.

Checkliste für Mitarbeitende: Selbsteinschätzung schriftlich vorbereiten; pro Stärke und pro Entwicklungsfeld eine konkrete Situation; eigene Anliegen präzise, nachvollziehbar, konkret und in Ich-Botschaften formulieren; Fragen zu Erwartungen, Prioritäten und Unterstützung mitbringen; nach dem Gespräch die vereinbarten nächsten Schritte notieren.

Checkliste für Führungskräfte: Raum und Termin sicherstellen; Datum, Ort und Ziele vorgängig kommunizieren; Vorbereitungsaufträge konkret benennen. Das Gespräch vorgängig strukturieren und die Ziele zu Beginn kommunizieren. Die Selbsteinschätzung aktiv abholen und die Selbstreflexion fördern. Rückmeldung in Ich-Botschaften mit konkreten Beispielen geben, wertschätzend kommunizieren und das Gegenüber ernst nehmen; mit schriftlich festgehaltenen nächsten Schritten abschliessen.