Zielvereinbarungen formulieren: Kriterien und Beispiele

Kurz gesagt: Was eine gute Zielvereinbarung ausmacht

Eine Zielvereinbarung ist ein arbeitsrechtliches Personalführungsinstrument und dient Unternehmen unter anderem als Grundlage für Gratifikationen (law.ch). Sie bindet Mitarbeitende aktiv ins Unternehmensgeschehen ein und bezieht sie in den Zielfindungsprozess ein. So entstehen Frei- und Gestaltungsräume, die laut hrmbooks stark motivieren und die Identifikation mit dem Unternehmen fördern. hrmbooks nennt drei Kernziele: Leistungssteigerung und Leistungsbereitschaft, Motivation zur Leistungserbringung sowie Identifikation mit Unternehmen und Aufgaben.

Nutzen für Mitarbeitende, so hrpraxis: Wer klare Ziele kennt, weiss jederzeit, woran er gemessen wird und was erwartet wird. Das ermöglicht Selbstkontrolle und Selbsteinschätzung. Diese Wirkung stellt sich nur ein, wenn Ziele konkret, nachvollziehbar und realistisch sind. Ein konkretes Beispiel liefert die Bildungsdirektion des Kantons Zürich: Ihre Empfehlungen für Lehrpersonen verlangen überprüfbare Ziele mit präzisen Terminen und Indikatoren. So wird vorab festgelegt, woran die Zielerreichung später beurteilt werden kann.

Rechtlich sind zwei Konstellationen zu trennen: die einvernehmliche Zielvereinbarung als Nebenabrede zum Arbeitsvertrag und die einseitige Zielvorgabe kraft arbeitgeberischen Weisungsrechts (law.ch). Die Unterscheidung ist nicht bloss formal. Steht dem Arbeitgeber bei der Festlegung der Zielerreichung oder der Höhe des Zielentgelts ein Ermessen zu – sogenannte weiche Ziele –, liegt nach law.ch eher eine Gratifikation vor; harte Ziele wie Unternehmenszahlen gelten demnach als fester Lohnbestandteil. Unterbleibt eine beabsichtigte Zielvereinbarung ganz, ist laut law.ch der übliche Lohn zu vergüten.

Die Kriterien für tragfähige Zielformulierungen

Für tragfähige Zielvereinbarungen nennt hrmbooks sechs Voraussetzungen. Sie sollten im Wesentlichen erfüllt sein: (a) eindeutige und konkrete Zieldefinition, (b) leistungsrelevante Messfaktoren für die Zielerreichung, (c) Beeinflussbarkeit durch den jeweiligen Mitarbeitenden, (d) herausfordernde, aber realistische und erreichbare Zielvorgaben. Dazu gehören (e) Zielakzeptanz und Nachvollziehbarkeit bei den Mitarbeitenden sowie (f) Relation und Bezug zu übergeordneten Abteilungs- und Unternehmenszielen.

Beeinflussbarkeit bedeutet: Die Zielerreichung liegt im Einflussbereich der Mitarbeitenden. Bei einseitigen Zielvorgaben leitet law.ch daraus rechtliche Schranken ab – die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, die Beachtung der zulässigen Arbeitszeit und das Verbot, das Betriebsrisiko auf die Arbeitnehmenden abzuwälzen. Ein Ziel, das von Faktoren ausserhalb des eigenen Handelns abhängt, verletzt dieses Kriterium.

hrpraxis stellt die Zielrelevanz über die Messbarkeit: Quantitative Ziele sind tendenziell objektiver, qualitative eher subjektiv. Ziele nur wegen der einfacheren Messbarkeit vorzuziehen, ist laut hrpraxis jedoch der falsche Blickwinkel. Entscheidend ist der Beitrag eines Ziels zur Wertschöpfung und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Ein leicht messbares, aber nebensächliches Ziel ist damit schlechter als ein relevantes, dessen Erreichbarkeit über Indikatoren objektiviert wird.

Zur Dosierung hält hrmbooks fest: Ziele brauchen ein ausgewogenes Mass: weder überfordernd noch zu wenig fordernd. Richtig dosiert wirken sie als Motivationsinstrument und erleichtern die Selbstbeurteilung. Ziele sollen von Unternehmens- und Abteilungszielen abgeleitet und in diesem Zusammenhang kommuniziert werden. Die Zielerreichung soll für alle Beteiligten jederzeit transparent, anpassbar und nachvollziehbar sein.

SMART anwenden, ohne Ziele zu verkrampfen

SMART dient als Prüfraster für spezifische, messbare, akzeptierte, realistische und terminierte Ziele. Als Kontrolle ist das nützlich, als Formulierungsmaschine schädlich: Wer Ziele ausschliesslich nach der Messbarkeit auswählt, verdrängt relevante qualitative Ziele. hrpraxis hält dazu fest, dass nicht die Zielart und ihre Objektivität, sondern die Relevanz eines Ziels im Vordergrund stehen soll.

Für qualitative Ziele gilt deshalb: Sie werden konkret, anschaulich und motivierend gesetzt. Messbarkeit und Erfolgskontrolle werden auf einer objektiven Ebene sichergestellt – nach hrpraxis etwa durch den Einbezug mehrerer Personen aus verschiedenen Blickwinkeln oder über die 360-Grad-Methode. Zusätzlich lassen sich für qualitative Ziele vielfach zumindest teilweise quantitative, messbare Faktoren heranziehen.

Wie das praktisch aussieht, zeigt hrpraxis am Beispiel der Kundenfreundlichkeit in einem Call-Center. Objektivieren lässt sie sich etwa über E-Mail- und Korrespondenz-Feedbacks von Kunden, über die Häufigkeit, mit der Kunden nach einer bestimmten Call-Center-Mitarbeiterin verlangen, über Testkunden-Anrufe sowie über Auswertungen aus Workshops und Videotrainings. An die Stelle einer einzelnen Zahl tritt damit ein Bündel beobachtbarer Indikatoren.

Beispiele für quantitative Ziele

hrpraxis nennt aus der betrieblichen Praxis diese quantitativen Ziele: Ausschussquote, Fehlerzahl, Anzahl Kundenreklamationen, Abschlüsse, Umsatz und Reingewinn, Anzahl eingehaltener Termine, Anteil Neukunden, Reklamationsquoten, Zufriedenheits-Likes von Kunden und Kundenfeedbacks. Diese Grössen sind tendenziell objektiv und lassen sich aus betrieblichen Statistikquellen ableiten.

Tragfähig wird ein quantitatives Ziel erst, wenn Zielwert, Zeitraum und Messmethode mitformuliert sind. Satzmuster: «Ausschussquote im Bereich [Bereich] von [Basiswert] auf [Zielwert] Prozent im [Zeitraum] senken; Messung über die Qualitätsstatistik.» – «Anzahl Kundenreklamationen von [Basiswert] auf [Zielwert] pro [Zeitraum] reduzieren; Messung über die Reklamationserfassung.» – «Anzahl eingehaltener Termine bei [Projekt oder Prozess] auf [Zielwert] Prozent im [Zeitraum] steigern; Messung über die Terminüberwachung.»

Bei Umsatz- und Ertragszielen sind Abschlüsse, Umsatz und Reingewinn getrennt zu beziffern und je mit der Quelle der Messung zu verbinden, damit mehrere Grössen nicht zu einer Zahl verschwimmen. Beim Anteil Neukunden und bei Reklamationsquoten gehört der Ausgangswert in die Vereinbarung; sonst lässt sich die Zielerreichung später nicht überprüfen.

Quantitative Ziele aus der betrieblichen Praxis

Beispiele für qualitative Ziele

Als qualitative Ziele nennt hrpraxis: Kundenfreundlichkeit bei Reklamationen, Qualität von Mitarbeitergesprächen, Kreativität in Problemlösungen, Engagement bei Projektarbeiten, Identifikation mit dem Unternehmen, Qualität der Verkaufsargumentation, Teamverhalten, Innovationsbereitschaft und Agilität.

Solche Ziele werden greifbar, wenn sie in beobachtbares Verhalten oder Rückmeldungen übersetzt werden. Kundenfreundlichkeit bei Reklamationen lässt sich – wie im Call-Center-Beispiel von hrpraxis – über Kundenfeedbacks und Testanrufe erfassen. Die Qualität von Mitarbeitergesprächen kann über die Rückmeldung der Gesprächspartner beurteilt werden, das Teamverhalten über die von hrpraxis beschriebene 360-Grad-Methode. Im Zentrum steht damit nicht allein die Selbsteinschätzung, sondern eine Fremdperspektive.

Formulierungsbeispiel: «Kundenfreundlichkeit bei Reklamationen: [Anzahl] Kundenfeedbacks im [Zeitraum] werden ausgewertet; Ziel ist eine überwiegend positive Rückmeldung; Grundlage ist die Feedback-Erhebung nach Reklamationsabschluss.» Anzahl der Feedbacks und Zeitraum machen überprüfbar, wann das Ziel als erreicht gilt.

Qualitative Ziele mit objektivierbaren Indikatoren

Muster und Satzbausteine für die Zielvereinbarung

Eine Zielvereinbarung lässt sich in sechs Feldern festhalten: Ziel, Messgrösse oder Indikator, Zielwert, Termin oder Zeitraum, Beitrag zu übergeordneten Zielen und Verantwortlichkeit. hrmbooks empfiehlt, auf eindeutige Zielbestimmungen, Kennziffern und Indikatoren zu achten und das Ziel so kurz und prägnant wie möglich zu formulieren; erarbeitet wird es gemeinsam.

Vorher-nachher: Aus «Die Kundenbetreuung verbessern» wird «Anzahl Kundenreklamationen von [Basiswert] auf [Zielwert] pro [Zeitraum] senken; Messung über die Reklamationserfassung; Beitrag zum Abteilungsziel Qualität». Aus «Mehr Umsatz machen» wird «Umsatz im [Zeitraum] auf [Zielwert] steigern; Messung über die Verkaufsstatistik; Beitrag zum Unternehmensziel Wachstum». Aus «Besser zusammenarbeiten» wird «Teamverhalten: [Anzahl] Rückmeldungen aus einer 360-Grad-Befragung im [Zeitraum]; Beitrag zum Abteilungsziel Zusammenarbeit».

Die Felder zeigen, wo eine Vereinbarung lückenhaft bleibt: Fehlt der Termin, lässt sich der Zeitbezug nicht kontrollieren; fehlt der Beitrag zu übergeordneten Zielen, bleibt der Zusammenhang zur Abteilungs- und Unternehmensplanung offen.

Das Zielvereinbarungsgespräch: gemeinsam prüfen und anpassen

hrmbooks rät, Ziele gemeinsam zu finden und das Gespräch mit abschliessenden Merkpunkten zu strukturieren. Die Ziele sollen von Unternehmens- und Abteilungszielen abgeleitet und in diesem Zusammenhang kommuniziert werden, damit Mitarbeitende den Beitrag ihrer Arbeit erkennen.

Wie ein geregeltes Verfahren aussehen kann, zeigt der GAV SBB in der Darstellung des SEV. Danach werden Zielvereinbarungen als Massnahme bei ungenügender Arbeitsleistung oder unbefriedigendem Verhalten abgeschlossen; Massnahmen und Ziele müssen sich darauf beziehen und so konkret wie möglich formuliert sein. Die Zielvereinbarung gilt maximal ein Jahr. Sie muss mit den Betroffenen in einem Mitarbeitergespräch besprochen werden, in dem die Gründe für das beklagte Verhalten geklärt werden; der Inhalt kann dort verhandelt werden. Betroffene können eine Person ihres Vertrauens zum Gespräch beiziehen, und die Unterschrift muss nicht sofort erfolgen. Verweigert der Mitarbeitende sie, kann die SBB die Zielvereinbarung laut SEV als Zielvorgabe verbindlich erklären.

Bei der Kündigungsandrohung nach GAV Ziff. 181 gelten Inhalt und Geltungsdauer wie bei der Zielvereinbarung; bei längerer Absenz kann die Geltungsdauer um maximal weitere sechs Monate verlängert werden. Innert zehn Tagen kann eine schriftlich begründete Einsprache erhoben werden, die in einer Verhandlung behandelt wird; der Entscheid der SBB ist endgültig. Im vom SEV geschilderten Fall erreichte eine Intervention, dass eine Vereinbarung aufgehoben wurde, weil sowohl das Vorgehen als auch der Inhalt dem GAV widersprachen.

Unabhängig vom einzelnen Arbeitgeber sind Zielvorgaben an die Fürsorgepflicht, die Beachtung der zulässigen Arbeitszeit und das Verbot gebunden, das Betriebsrisiko auf die Arbeitnehmenden zu verlegen (law.ch). hrmbooks hält fest, die Zielerreichung solle jederzeit transparent, anpassbar und nachvollziehbar bleiben; Anpassungen sind damit ausdrücklich Teil des Instruments und kein nachträglicher Ausnahmefall.

Häufige Formulierungsfehler und Checkliste für die Praxis

Typische Fehler: Das Ziel bleibt vage, sodass keine eindeutige Definition vorliegt; es hängt von Faktoren ab, die Mitarbeitende nicht beeinflussen können; die Anforderung ist unangemessen hoch oder niedrig gesteckt; es wird nur wegen seiner leichten Messbarkeit ausgewählt; der zeitliche Rahmen fehlt; oder der Bezug zu übergeordneten Abteilungs- und Unternehmenszielen ist nicht erkennbar. hrmbooks hält fest: Richtig dosierte Ziele erleichtern die Selbstbeurteilung und wirken motivierend; falsch dosierte verlieren diese Wirkung.

Checkliste vor der Unterschrift: Sind Ziel und Messmethode eindeutig und konkret? Sind Kennziffern oder Indikatoren für die Zielerreichung bestimmt? Liegt die Zielerreichung im Einflussbereich der betroffenen Person? Ist der Zielwert angemessen dosiert? Sind Zeitraum und Termin festgehalten? Ist der Beitrag zu den übergeordneten Abteilungs- und Unternehmenszielen erkennbar? Haben Mitarbeitende das Ziel verstanden und akzeptiert? Bei welchen qualitativen Zielen fehlt die Objektivierung, und über welche Feedbacks, Testanrufe oder Befragungen wird sie hergestellt? Ist festgehalten, wer die Zielerreichung wann überprüft und wie mit Anpassungen umgegangen wird?